El Fighting Temeraire, antaño orgullo de Marina Real Británica, se dirige por mar a los astilleros para su desguace.
Con esta obra, Turner reflejó en 1839 la decadencia del barco de vela, remolcado por otro de vapor hacia su fin.
El cuadro ilustra metafóricamente cómo los avances tecnológicos se llevan consigo a tecnologías obsoletas.
Su vigencia hoy es absoluta; en una auténtica tempestad digital que arrasa con una velocidad nunca vista a quien no apueste por innovar.
Cómo navegar rápido a buen puerto y quién debe ir a bordo.
Transformarse en un concepto de disrupción continua conlleva un esfuerzo sostenido en el tiempo. Por eso, y en un siglo marcado por las conexiones y la colaboración, puede parecer bisoño confiar el paso de las ideas a la innovación a un reducido grupo de personas, por muy selecto que sea.
Dicho de otra manera, no sólo los más cualificados -dando por supuesto, claro está, que encima estén en nómina- pueden sostener el ritmo de la carrera. En contraposición, las empresas pueden hoy tender puentes y nutrirse de los recursos que las rodean, empezando por el apoyo activo de sus propios empleados, pero también de sus clientes, proveedores y cualquier otro actor con el que se relacione.
Una apertura que es de organización y de mente: las fórmulas conocidas -confiar en los nuestros o, incluso, sólo en una pequeña parte de los nuestros- puede hacernos perder velocidad y pegada. Cada vez son más las organizaciones que impulsan grandes programas corporativos de innovación abiertos tanto a su talento interno como externo, bajo la lógica de que las mejores ideas no siempre están en casa y de que sumar esfuerzos, diversidad y distintos expertises, pueden hacer más rápido el viaje de dichas ideas hacia proyectos reales.
Pasos para hacer de la innovación algo tangible.
En el reciente libro ‘Leading transformation: how to take charge of your company’s future’, Nathan Furr, Kyle Nel y Thomas Zoega Ramsoy citan tres etapas a superar para innovar de forma colectiva, y que pueden abordarse de forma conjunta mediante el uso de comunidades que acojan los programas corporativos de innovación de las empresas.
1. Pensar de forma divergente.
Entendiendo el buscar soluciones más allá de lo habitual como el primer paso para innovar. En este sentido, el uso de comunidades de innovación permite acceder a un gran caudal de ideas divergentes a corto plazo, porque tienen la capacidad de conectar en tiempo real y de forma sostenida a personas, visiones y conceptos. La premisa de fondo es que varios cerebros piensan más y mejor que uno solo y que uno más uno no siempre es dos, sino que puede ser mucho más cuando la inteligencia colaborativa fluye.
2. Actuar de manera convergente.
Sobre el material hallado (ideas) para obtener de él algo tangible. Muchas personas pueden tener grandes propuestas, pero no siempre han de estar enfocadas o suficientemente desarrolladas. Las comunidades de innovación permiten que sus usuarios cocreen las propuestas para que, de forma orgánica, destaquen las mejores. Además, cuentan con mecanismos y las personas adecuadas para cribar sobre el volumen total de propuestas, separando paja de grano.
3. Coordinar la totalidad del proceso.
De nada sirven los dos pasos anteriores si detrás no hay una cultura que no penalice el error, si no existen unos objetivos claros, una estrategia y un acompañamiento a todo el ciclo de evolución de las ideas hacia algo tangible. En ese sentido, las comunidades de innovación aportan un canal único sobre el que desplegar y transmitir a todas las partes implicadas los mensajes adecuados. Asimismo, establecen un sistema de gobernanza de cara a marcar el ritmo a sus usuarios y facilitar el paso de ideas a proyectos.
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