Un cambio de mentalidad que puede resumirse en dos frases.
Del “las personas necesitan ser dirigidas y controladas para evitar el caos y saber qué tienen que hacer”.
Al “dar a las personas responsabilidades les motiva a idear sus propias soluciones y dar mejores resultados”.
La segunda premisa hace referencia a un estilo de liderazgo basado en la creación de redes de equipos y en sacar provecho de la inteligencia colectiva. Esta máxima es además una de las cinco claves que definen a una organización ágil, según un informe de McKinsey de que ya nos hicimos eco aquí.
Foto: las organizaciones ágiles confían y desarrollan a sus principales activos, las personas.
En concreto, afirma que las organizaciones ágiles cuentan con una estructura fija de alto nivel de la que cuelgan diversas redes de colaboradores.
Entre ellas no hay jerarquías pero sí mucha flexibilidad, transparencia y cooperación (conoce cómo impulsar la inteligencia colectiva en tu organización). También se definen por su alta autonomía. Como se señalaba al comienzo de este artículo, sus miembros cuentan con amplios márgenes de actuación, eso sí, siempre dentro de la estrategia que marca la dirección.
Además, estos rasgos definen también a las organizaciones ágiles que crean redes de colaboración a su alrededor:
– Forman equipos horizontales de alto rendimiento (tribus en su argot) en torno a proyectos concretos, y generalmente compuestos por un máximo de 150 personas, las consideradas como máximas para mantener la dualidad entre la autonomía personal y el colaborar con los demás.
– Definen claramente los roles de cada uno de sus miembros y fomentan la colaboración cruzada entre ellos para evitar duplicidades o la burocracia propia del paso de personas de un departamento a otro.
– Fomentan una gobernanza enfocada a las aportaciones de dichos equipos multifuncionales y a recoger las aportaciones de cada uno de sus miembros en base a su expertise, buscando siempre un alto rendimiento.
– Crean comunidades en torno al conocimiento y la inteligencia colectiva, en las que se comparten aportaciones y se busca el desarrollo del talento de sus miembros.
– Trabajan con todo su ecosistema de colaboradores, pues entienden que no siempre las mejores ideas y talento están dentro de la casa.
– Diseñan ambientes de trabajo, físicos o virtuales, que favorecen la comunicación, transparencia y colaboración entre las distintas redes de equipos.
McKinsey compara a estos equipos con las células que componen un organismo mayor. Y destaca que cada una de ellas puede tanto enfocarse en tareas concretas obteniendo un alto rendimiento como colaborar con otras.
La estrategia impulsada por la organización tiene mucho que decir en ello. Y aquí, de nuevo la agilidad es básica. Los modelos que hoy conocemos, destaca la consultora, están sometidos a continuo escrutinio y adaptación.
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