La carrera por encontrar una vacuna u otros tratamientos contra el COVID-19 pone todavía más de relieve que la innovación es una prioridad para la industria farmacéutica.
Y asimismo hace más visible una aproximación a la manera de innovar que ha ido creciendo en los últimos años: la de colaborar con actores externos e, incluso, de forma insólita y a causa de la pandemia, con competidores directos. La investigación conjunta de una vacuna entre Sanofi y GSK o el test preliminar de cuatro candidatos vacunales por parte de Pfizer junto a la firma BioNTech son sólo algunos ejemplos de ello.
Fuera del contexto covid-19, PricewaterhouseCoopers afirma que el 58% de directivos del sector pharma -frente al 43% del global de industrias- creen que la innovación es esencial para su negocio, sea ligada a la investigación tradicional de nuevos fármacos o al desarrollo de servicios que generen nuevos ingresos en torno al paciente y al tratamiento de sus patologías.
Asimismo, PwC afirma que a la hora de cubrir ambas necesidades de innovación, el 90% de la industria farmacéutica contempla con buenos ojos buscar partners y colaboradores externos que permitan incrementar su capacidad innovadora, así como -un 80% de empresas- extender la participación en ella a todos sus empleados.
Si antes la innovación se restringía a la probeta de un laboratorio, bajo un enfoque de open innovation ésta toma como laboratorio de innovación a todo el ecosistema de una organización, a sus empleados, colaboradores, empresas de otros sectores, centros de investigación e, incluso, pacientes.
Con ello, una firma gana capacidad disruptiva innovando, agilidad para llegar a su mercado (u a otros nuevos) y una mayor visión para anclar en él su oferta (product-market-fit).
Ahora bien, ¿para obtener dicha ventaja competitiva qué palancas debe movilizar? PwC cita tres determinantes:
– agilizar el paso de las ideas al mercado
– hacer eficiente la apertura a la colaboración externa
y, en combinación,
– aprovechar integralmente las capacidades de innovación internas.
Una de las maneras más comunes de aunar talento interno (empleados) y externo (diversos colaboradores) es construir comunidades abiertas a la participación de ambos, en las que la organización comparte retos y capta soluciones a ellos con el apoyo de una metodología que ayuda a evaluar y detectar qué ideas de las compartidas son más prometedoras.
Estas comunidades, por su carácter inclusivo, permiten transmitir y hacer entender a los empleados que la innovación es una necesidad en el core del negocio de una farmacéutica.
El 80% de la industria farmacéutica desearía ofrecer a sus empleados ser parte de la innovación y que ésta sea parte de su cultura corporativa
PwC, “Managing innovation in pharma”
Asimismo, permiten crear un canal de colaboración, digital y abierto 24/7, a la co-creación entre empleados y/o con los colaboradores externos de una organización [descarga nuestro ebook gratuito con las claves para impulsar programas de innovacion abiertos a varios colectivos]
Ligada a estas comunidades, es necesaria una metodología y serie de buenas prácticas que garanticen, por ejemplo, que los retos abiertos a la ideación -¡y sobre todo sus objetivos!- son comprensibles por todos los participantes, de cara a obtener ideas alineadas y cualitativas.
Asimismo, deberá diseñarse un sistema de escucha (feedback a cada aportación, transparencia en torno a ellas) y otro de incentivos (reconocimiento de las mejores soluciones, premios materiales o inmateriales) que incrementen el engagement y participación en la innovación.
Otro punto sobre el que incidir será luchar contra los llamados anticuerpos de la innovación: los más habituales están en mandos intermedios o superiores, que pueden sentir temor de verse eclipsados por sus subordinados dentro de un proceso de ideación libre y visible por toda la organización, y en el conjunto de los trabajadores, quienes pueden coartarse a participar por estar bajo la lupa de sus superiores.
Finalmente, en un proceso de este tipo es básico obtener buenas ideas, entendidas como aquellas con un potencial de aplicación práctica y que resuelven una necesidad real, así como establecer mecanismos para su detección con agilidad, sin consumir tiempo y recursos excesivos.
Contar con expertos que sean guardianes evaluadores de las aportaciones de su área de experiencia, permite cribar entre todas ellas y detectar, gracias a las herramientas de evaluación de estas comunidades, aquellas con más potencial innovador acorde a criterios como su factibilidad, tiempo y recursos invertidos de desarrollo, retorno estimado…
La innovación colaborativa puede dotar a una farmacéutica de más agilidad para llegar a su mercado. Pero también de una llegada con más valor, a través de nuevos servicios o negocios, menos costes de investigación y una perspectiva más abierta y multidisciplinar.
Asimismo, en el caso de la innovación interna, hace posible aprovechar todas las capacidades de talento de una organización al servicio de la diferenciación competitiva de su negocio.
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