Echar a volar soltando todo tipo de lastre es un deseo común a la mayoría de compañías. Ser veloz e innovador es una demanda común a todas ellas, porque en juego no está sólo el cliente: la tecnología ha traído nuevos actores a los diferentes mercados, y la pugna es también por el capital, los recursos y el talento.
¿Cómo pueden ser las empresas más competitivas con lo que tienen? La innovación interna marca un aspecto diferencial. Pero la gestión del talento de una empresa, según cuenta Deloitte en este artículo, no se limita a captar y retener a las personas adecuadas, sino a ampliarse a extraer lo mejor de ellas.
Para ello, sostiene, es necesario que los trabajadores de una empresa puedan:
a) Afrontar retos complejos.
b) Hacerlo colaborando con otros, para hallar más y mejores soluciones.
c) Y buscando un impacto útil, positivo, tangible.
Si queremos innovar, debemos fomentar la colaboración transversal y que el conocimiento fluya entre personas.
Y para ello hay que definir metas, dar facilidades y retirar obstáculos.
Ceder autonomía a las personas y dejarlas volar por libre -eso sí, con un pie en la tierra-.
Innovación con empleados: la apuesta por el intraemprendimiento.
Los mercados demandan agilidad, pero también abordar los problemas desde un prisma innovador y creativo; para lo que se necesita pausa y reflexión. En la práctica, ambas prioridades pueden parecer antagónicas.
Las empresas, por su parte, reclaman a sus empleados pasión, implicación y apetito por innovar. También una aproximación multidisciplinar en la resolución de retos, que es fruto de colaborar entre ellos.
Ahora bien, este enfoque sólo tiene sentido si la propia organización promueve a su alrededor un sustrato favorable a la innovación. Y para ello, tal como afirma el siguiente gráfico, su dirección debe:
1. Predicar con el ejemplo.
Y creer en un modelo que da autonomía a los empleados para, a título individual o colectivo, resolver problemas. Sólo así es posible que florezca la pasión. En ese sentido, una dirección implicada debe minimizar el miedo al error, fomentar el trabajo en equipo y detectar y promover a aquellas personas que, con independencia de su posición y origen, tienen mayor potencial innovador.
2. Proveer de foco.
La dirección debe dibujar un escenario compartido y una meta hacia la que dirigirse, teniendo claro que ser autónomo no es actuar de forma independiente. Por ello, debe transmitir de forma clara los objetivos estratégicos a perseguir, siendo necesaria mucha comunicación, así como eliminar barreras entre departamentos y áreas funcionales y romper silos.
Para ser autónomos los empleados deben contar con el mapa pero, sobre todo, con la hoja de ruta de la organización; que ha de estar presente y no diluirse entre la montaña de tareas que conforman su día a día.
Y es que, tal como el gráfico simboliza, mover la maquinaria con agilidad conlleva que los distintos engranajes se acoplen entre sí.
3. Crear un ambiente favorable.
Y propicio a la innovación, donde la autonomía responsable gane peso frente al control férreo de las personas. En muchas ocasiones, especialmente en los mandos intermedios, una política exhaustiva de reporting de acciones mutila no sólo la autonomía, sino también la productividad y la creatividad de los trabajadores.
Por contra, cuando hay comunicación y una cultura compartida puede cederse el testigo a los empleados con mayor facilidad y probabilidad de éxito.
En resumidas cuentas, para ser innovador hay que atraer, retener y, sobre todo, desarrollar al talento.
Y para ello hay que dejar volar, hacer funcionar la pasión que puede albergar dentro de cada una de las personas.
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