No sólo es tecnología, aunque un mundo sin ella nos parezca hoy imposible.
O posibilite cotas de crecimiento exponencial para cualquier industria y modelo de negocio.
En la era de la automatización, la robótica o la inteligencia artificial hay otra variable competitiva inapelable: una adecuada gestión del talento.
Es decir, “aquellas personas que aportan ventajas competitivas a una compañía”, según describe Boston Consulting Group (BCG) en este artículo.
Lo cierto es que la tecnología necesita tanto de las personas como las personas de ella.
Como ya hemos comentado en otros artículos, la crisis de talento digital es hoy uno de los principales rompecabezas de los departamentos de RR.HH., porque las compañías necesitan tanto de esas personas que aportan un factor diferencial como de perfiles con las competencias que requiere la digitalización.
Esta labor de scouting comprende a los procesos de selección, pero también a la gestión del talento interno donde, por lógica puramente cuantitativa, hay un enorme margen de actuación.
¿Por donde empezar? No sólo va del 2%
La idea de que “sólo un 2% de nuestros empleados merece el 80% de los esfuerzos y atención en la gestión del talento” es una ley no escrita muy extendida entre los departamentos de RR.HH. Pero con poco fundamento en un nuevo contexto empresarial donde la colaboración cross es algo habitual, incluso, extramuros de la propia organización al implicar a los diversos stakeholders de su ecosistema.
Elige a 2 entre 100 de tus empleados. Haz al resto invisibles. ¿Seguramente no pierdas mucho talento?
Este nuevo modelo ha puesto en valor además nuevas skills en los trabajadores, como la capacidad de ser flexibles y adaptativos o de comunicarse y colaborar con iguales (o distintos).
Asimismo, ha ampliado la capacidad de las organizaciones para captar y retener talento, sea dentro o fuera de ellas.
Y ha remarcado la importancia del capital humano en sus procesos de transformación.
Escuchar a todos los actores de este ecosistema y, dado el caso, hacerles partícipes de estos procesos transformadores hace posible detectar perfiles con potencial de nuevos líderes en la base de una organización.
Al comienzo de este artículo hablamos de ese binomio tecnología-personas que de nuevo aquí adquiere relieve, porque la tecnología hace posible la existencia de entornos de redes donde se escucha y colabora.
En todo caso, estas son algunas de las características que, según BCG, definen a los auténticos líderes digitales.
– Son adaptativos, capaces de abrazar la incertidumbre y de calibrar continuamente sus acciones si es necesario.
– Son cohesivos, aun conscientes de la descentralización del talento en sus organizaciones.
– Desmitifican el fracaso, porque ven al riesgo como parte inherente al éxito; de ahí que sean más innovadores.
– Piensan globalmente y para todos, con espíritu win-win hacia la compañía y su ecosistema de stakeholders.
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