No siempre el atleta más rápido es el mejor corredor. De hecho, puede rendirse ante una carrera de fondo. A veces, los mejores atletas son también los mejores estrategas, aquellos que saben dosificar esfuerzos y valorar en qué momento deben echar el resto.
Cuando hablamos de innovación, muchas empresas ven los obstáculos incluso antes de atarse las zapatillas. Piensan en una carrera extenuante, porque su visión de la innovación se reduce sólo a algo que es totalmente nuevo y por tanto difícil de conseguir.
El símil deportivo ilustra muy bien esta historia publicada en Harvard Business Review,que tira por tierra el mito de que la innovación sólo puede ser disruptiva y, por tanto, costosa.
Y lo hace con una anécdota real, la sufrida por la marca de bebidas energéticas Gatorade en la década pasada.
En la carrera de la innovación los mejores atletas no siempre son los más veloces.
Sarah Robb O’Hagan asumió el timón de la compañía, filial de Pepsico, en un momento (2008) en que la marca estaba asediada por su principal competidora, Powerade, perteneciente a Coca-Cola.
Su primera medida en el cargo fue ampliar el portafolio de la popular bebida con nuevos sabores y versiones menos calóricas. Pero el resultado de innovar con nuevos productos fue desastroso, y las ventas siguieron cayendo.
La innovación evolutiva, centrada en mejorar un producto existente con nuevas versiones, resultó un fiasco.
Así pues, el segundo paso fue confiar la reinvención de la marca al equipo de I+D, que tras un costoso proceso logró incorporar a la bebida un nuevo ingrediente que ayudaba a los atletas a procesar el consumo de oxígeno de forma más efectiva. El problema es que este componente daba a la bebida un color amarillo tóxico. El nuevo Gatorade ni llegó a las tiendas.
Y la innovación disruptiva tampoco resolvió los problemas de Gatorade.
¿Qué opciones le quedaban entonces al equipo de Robb O’Hagan?
Tras dos sprints infructuosos, la CEO de Gatorade decidió aminorar la marcha y contemplar al cliente tipo de la bebida: el atleta profesional.
Fruto de ello, el equipo de Gatorade descubrió que a estos no sólo les interesaba la hidratación en una carrera, sino también una alimentación complementaria previa, rica en carbohidratos y que incrementase su potencia; y de forma posterior a cada competición, enfocada a reponer fuerzas.
Así nació la línea de productos G-Series, complementos nutricionales que suplían los requerimientos de los atletas en ambos momentos.
Y al poco de su comercialización Gatorade volvió a subir al podio de la nutrición deportiva.
También de los beneficios: tras años de pérdidas la firma cerró la primera década de este siglo con un 70% de cuota de mercado en Estados Unidos.
La historia de Gatorade nos enseña que no siempre innovar es sinónimo de novedad. También puede ser revivir algo con nuevos elementos a su alrededor. Explorar oportunidades a bajo riesgo y coste.
Robb O’Hagan aplicó la llamada ‘tercera vía de la innovación’: innovar alrededor del producto ya existente para generar nuevo valor en él.
La cuestión no era correr más, sino elegir el carril que llevase a la meta con menos esfuerzo. Y para eso no había que coger una hoja en blanco ni retocar el dibujo: bastaba con añadirle nuevos elementos.
La otra enseñanza de esta historia es que, para innovar, hay que conocer a nuestros clientes; en este caso los atletas. Y saber qué necesitan realmente, con qué pueden mejorar su rendimiento.
Gatorade escuchó y resolvió. Reconectó con su público. Y recuperó su sitio en el podio de las bebidas deportivas.
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