Todas las organizaciones buscan innovar y hacerlo de forma ágil.
Las dudas llegan a la hora de plantear las estrategias necesarias para ello. ¿Cuáles son las correctas?¿Existe alguna receta común para todas las empresas cuando hablamos de acelerar la innovación?
Más allá de hallar una fórmula mágica, este artículo publicado en Industry Week menciona cuáles son los errores más comunes que las empresas cometen a la hora de plantear su estrategia de innovación.
Son los siguientes:
1. Equipos de alto rendimiento innovador
Esta estrategia consiste en aislar del resto de la plantilla a un equipo reducido de forma deliberada, con un mensaje claro en lo referido a la innovación: “Haced todas las cosas nuevas que no hemos podido hacer”.
Este tipo de retiro no es sólo intelectual, sino también físico. Es habitual que a este pequeño grupo de empleados se les ubique en edificios o espacios independientes. Aunque esta técnica de innovación es recogida por muchos autores como algo novedoso, lo cierto es que ha sido ampliamente testada por compañías como Xerox, HP o Bell.
¿Pero este aislamiento es positivo? Quizá pueda, incide el artículo, fomentar la innovación radical, si bien no debemos olvidar que ésta nace desconectada del resto de la organización, un hecho con consecuencias tanto positivas como negativas.
Es por ello que muchas veces los proyectos alumbrados por este equipo durante su retiro no cuentan con el apoyo de la alta dirección.
2.Limitar el impacto de la innovación a unos pocos.
Otra estrategia comúnmente aplicada y cuyos resultados son dudosos consiste en asignar los proyectos de innovación a un equipo especializado, compuesto, habitualmente, por personas que no han trabajado en la compañía hasta ese momento.
Este enfoque del ‘especialista’ es muy popular entre aquellos que han estudiado las prácticas de innovación en un entorno académico, ya que basan sus hipótesis en las observaciones y datos extraídos de otros programas de innovación.
Pero al igual que pasa con los proyectos skunkworks, estos programas no tienen un historial empírico de éxito, ni los integrantes de su equipo suelen estar abiertos a las críticas constructivas o a la diversidad de ideas que pueden surgir dentro de la organización.
Asimismo, al restringir la ideación a sólo unos pocos, la organización genera obstáculos de cara a intentar acelerar la innovación.
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3.Actuar como startups sin serlo.
Por último, muchas grandes organizaciones se ven seducidas por el espíritu de las startups y tratan de volver a “una cultura de garaje”. Y, en este paso, suele obviarse las diferencias culturales entre un tipo de organización y otra.
Las grandes empresas tienen a su espalda una estructura mayor (y también más recursos), lo que suele hacer que las personas trabajen más enfocadas a objetivos concretos y no siempre de una forma tan transversal, como suele ser necesario en los equipos más pequeños.
Trabajar sobre un proyecto concreto tiene ventajas como la especialización o el mayor foco en la ejecución de tareas. Por contra, suele conllevar el desperdicio de posibles ideas más disruptivas, que pueden provenir de otros equipos y áreas funcionales de la organización.
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