Menos motivación, menos productividad.
La máxima es un riesgo para la estrategia de gestión del talento de cualquier empresa, sobre todo por su potencial de contagio.
Sigal Barsade y Hakan Ozcelik, profesores de management en las Escuelas de Negocio de Wharton (Filadelfia) y la California State University, respectivamente; afirman en un artículo del HBR que si bien la desmotivación de un empleado nace de un momento personal de introspección, sus consecuencias se exteriorizan y contagian a su entorno.
Es decir, convivir con trabajadores desmotivados puede tener un efecto dominó sobre el resto de sus compañeros, con lo que el problema de engagement pasa de ser individual a global.
Las caídas en equipo surgen de un arrastre pieza a pieza.
Y fruto de ello se añaden otros ingredientes negativos a la mezcla: ante un clima generalizado de escaso engagement, los empleados se vuelven menos resilientes. Son menos asertivos, más recelosos, menos transparentes.
Los autores del artículo destacan como, por suerte, el virus de la desmotivación tiene vacuna.
Es una cuestión que compete a todos. A la alta dirección, destinando los medios necesarios para romper una inercia nociva; y a cada trabajador contagiado: si no hay voluntad de asirse a la mano que tiende el top management, el proceso de volver al otro lado seguramente esté condenado al fracaso.
Entonces, ¿Qué se necesita para emprender el retorno?
Herramientas y método. Empatía, escucha y acompañamiento.
Claves para aumentar el engagement de empleados: lo colectivo se trabaja pieza a pieza
Evitar un efecto dominó de desmotivación requiere de un trabajo casi personalizado. José Luis Risco, Director de Recursos Humanos de EY España, apuntaba en ese sentido en esta entrevista, al destacar cómo el aumento de engagement requiere un arduo trabajo desde su área, que incluye “ser muy flexible y construir estrategias casi persona a persona”; algo que a priori puede parecer inasumible en los casos de organizaciones como la suya, con miles de empleados.
Para Risco, una de las claves reside en aumentar el “sentimiento de pertenencia a la organización”. Afortunadamente, la tecnología y su poder para conectar personas puede ayudar a ello. Los programas de escucha de empleados permiten detectar las necesidades de los empleados a título individual y colectivo para, en medida de lo razonable, atenderlas.
Barsade y Ozcelik, autores del trabajo que inicia este artículo, también inciden en la necesidad “de dar voz al empleado”, por un lado mediante el ofrecimiento de valores comúnmente aceptados y, por otro, diseñando experiencias individualizadas en función de las necesidades detectadas y que a su vez se insertan en la cultura de la organización.
Risco incide también en la idea, y habla de hecho de todo un ‘viaje de empleado’, que tiene en cuenta “su categoría, experiencia y responsabilidad en la organización a la hora de ofrecerle un paquete completo” que sirve tanto para su atracción como desarrollo.
Un esfuerzo colectivo donde hay más por ganar que perder, ya que la falta de engagement “tiene repercusiones a nivel de toda la organización que son difíciles de prevenir, entender y calibrar”, concluyen Barsade y Ozcelik.
Cuando la escucha alza la voz en el ENPS.
Zurich Seguros es otra de las compañías que se está sirviendo de los programas de escucha de empleados para, entre otros efectos, aumentar su engagement. Su programa From Employees to Customers, que busca llegar al cliente desde sus empleados, ofrece a éstos participar de la transformación de la compañía a través de la comunidad Imagina, abierta a sus ideas y aportaciones. El proyecto, que la aseguradora lleva a cabo en forma de piloto en su división española, ha mejorado la implicación y la colaboración entre los empleados, lo que se ha traducido en un aumento de 34 puntos del ENPS (Employee Net Promoter Score) de la compañía a los pocos meses de su lanzamiento. [conoce aquí los detalles y efectos del programa]
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